笔记这两天西贝的消息刷屏，预制菜、倒闭、欠薪，吵得很热闹。这些我不太感兴趣。让我停下来看了半天的，是一张账单。
一家 400 平的西贝店，30 个员工，每月人工 30 万，房租 14 万，水电 4 到 5 万。食材成本占营业额三成，税费 4% 到 6%。全部加起来，这家店一个月得做到 80 万营业额才刚够保本。（这组数字来自《晚点》对西贝一位店长的采访，后来多家媒体转引）
80 万摊到每天是 2.6 万。据《投资者网》报道，一家标准西贝门店每天大约要接待三百位顾客，才能做到盈亏平衡。
把这张账单按占比排一下：人工 37.5%，食材 30%，房租 17.5%，水电 5%。
再看另一个数。贾国龙自己公开说过，西贝的净利润率不超过 5%。食材只占三成，意味着毛利有六七成。毛利七成，净利五个点。中间那六十多个点，全被人工和房租吃掉了。
这才是西贝真正的问题。它不是贵，它是重。
顾客的感受也就说得通了。你花一百块，其中七十块买的不是食材，是它商场里的黄金铺位、庞大的后厨编制、电梯里那些广告。这些钱是真花出去了，但顾客看不见，自然也不认。
我一直觉得这是餐饮里最残酷的一条规律：顾客感知不到的成本，在顾客心里就等于零。
我在十堰接触过一家奶茶店，光设备就砸了大几十万，进口萃茶机、制冰机、封口机全上齐了，老板跟我说这些都是行业里的顶配。
可顾客进门只关心两件事：这杯多少钱，好不好喝。设备是老板的成本，不是顾客买单的理由。
看到这儿，很多小店老板会说，西贝是几十亿的连锁，跟我一个几十平的小店有什么关系。
恰恰相反。犯的是同一个病，只是数字小两个量级。
而且小店头上现在压着的不是三座山，是四座。食材、房租、人工是老三座。多出来的那座叫线上房租。
《窄播》算过一笔账：一家月销 100 万的店走“爆店”路线，平台投流 8 到 15 万，平台扣点 2 到 3 万，达人合作 2 到 3 万，再养一个专门做线上的人 2 到 3 万。保守 15 万起步，砸得狠的一个月 30 万。
这笔钱的性质和房租一模一样——不交就没客流，交了也不保证有利润。区别是房租签三年，心里有数；投流是个无底洞，而且很多老板根本没把它当成一项固定成本单独列出来。
武汉粮道街那边前阵子有家网红奶茶店，走的就是这个路子。投流把单量顶上去，券一发，队排到店外。
问题是低价券引来的大多是专找便宜的人，券用完人就没了，店里平时的复购根本没积下来。后来投流一停，单量立马掉回去，前面那些热闹全是花钱买的，一停就什么都不剩了。
所以西贝这事，对小店老板真正有用的不是看热闹，是拿它当尺子，量一遍自己的五个数：
一、人工占营业额多少。 超过三成就该动刀了。西贝是 37.5%，它自己都撑不住。
二、房租占多少。 正餐 15% 是红线，快餐 10%。超了，你就是在给房东打工。
三、投流、扣点、达人加起来占多少。 这项单独拉出来算，很多人算完会吓一跳。
四、每天多少客才保本。 说不出这个数，等于闭着眼在开店。
五、这条不是数字：你比同行贵的那部分，顾客能不能看见、摸到、吃出来。 看不见就别贵。
西贝后面能不能救回来，我说不准。但这张账单摆在这儿，值钱的地方很清楚：别学它讲溢价的故事，先学着算它那笔成本。
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